凡客曾經(jīng)為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業(yè)務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值�！�
什么是公司的價值？對大部分企業(yè)來說，公司的價值是為客戶創(chuàng)造的產(chǎn)品。產(chǎn)品有價值，公司就有價值。產(chǎn)品沒有價值，公司就沒有價值。但很多時候，對別人看法的在意和自己的貪婪會把我們引向錯誤的方向，像凡客那樣。
對大部分企業(yè)來說，未來只有兩條路。一條路是顛覆式創(chuàng)新，放棄和跳出現(xiàn)有業(yè)務，成為一個平臺式的企業(yè)，為平臺兩頭的客戶和供應商提供最好的平臺服務。第二條路是堅守自己的領域，想盡一切辦法造出最好的，更好的產(chǎn)品。在當下無處不在的顛覆式創(chuàng)新的喧囂中，我相信后一條路是更安全和更容易走通的。只要產(chǎn)品有價值，最終不愁沒有人買。如果產(chǎn)品不好賣，是我們沒有把產(chǎn)品做得足夠好。
我敬重的黃鐵鷹老師曾用心寫出了《海底撈你學不會》，成為我們了解海底撈“無敵服務”模式最好的教材。最近，黃鐵鷹老師在王石先生的邀請下對褚時健的“褚橙”做了一個深度的剖析。因為這個案例還沒有發(fā)表，我不能透露其中的任何細節(jié)。但我相信黃老師非常認真做出的，讓我覺得非常震撼的“褚橙案例”將會再一次為中國的企業(yè)尤其是中小企業(yè)提供最好的學習和模仿對象。
這件事和本文有什么關系？黃老師用大量的事實告訴我們，褚橙的成功其實不是互聯(lián)網(wǎng)思維或者互聯(lián)網(wǎng)營銷的成功，而是褚橙作為產(chǎn)品的成功。沒有褚橙這個產(chǎn)品的極致，就不會有褚時健這個公司持續(xù)的成功。再舉一個例子：上海一個做餐飲的企業(yè)，固守在自己800平米的餐廳，用心做好自己的產(chǎn)品-可口的食物。盡管價格是當?shù)刈罡叩�，客戶還要排隊就餐。我問客戶可不可以通過外賣打破場地的限制，增加自己的收入。她說外賣一方面不能保證送出產(chǎn)品的質(zhì)量，也會因為分心影響餐廳內(nèi)食物的質(zhì)量，所以他們決定不做。
互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)讓我們的世界變平了，很多過去靠一點產(chǎn)品或營銷的小絕招活得很好的企業(yè)越來越難生存了，因為一夜之間所有人都知道這個事情是如何做的，別人通過小改進就可以做得更好。互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息透明逼迫我們在未來更加二元化：企業(yè)要么在產(chǎn)品上做到極致，要么很難存活，沒有中間地帶。2002年的時候，我提出了幾種企業(yè)生存的模式，其中的一種是“無敵產(chǎn)品”。十幾年下來，我看到客戶中能夠做到“無敵產(chǎn)品”的企業(yè)不用懼怕現(xiàn)在的變化（主要是經(jīng)濟減速和互聯(lián)網(wǎng)革命），就像上面的例子。而不能做到無敵的企業(yè)則問題很多。
親愛的老板朋友，希望本文給你啟發(fā)，幫助你創(chuàng)造和持續(xù)創(chuàng)造你的“無敵產(chǎn)品”。營銷能帶給我們一時的成功，無敵產(chǎn)品才能帶給我們長久的成功。企業(yè)生死的關鍵在于能不能持續(xù)創(chuàng)造好產(chǎn)品。
宋新宇是德國科隆大學經(jīng)濟管理學博士，曾任羅蘭貝格公司中國區(qū)董事總經(jīng)理。1999年創(chuàng)立易中公司，服務中國中小民營企業(yè)。給自己的定位是老板顧問，心愿是幫助天下勤奮善良的老板。
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